Teams brauchen eine klare Führung - Peter Gress

Teams brauchen eine klare Führung

Ja, Teams brauchen eine klare Führung! Ist jeder Selbstständige, jeder ChefIn, auch automatisch eine gute  Führungskraft? Oder ist ChefIn nur der Manager oder Vorsteher des Teams?

Das Problem von Variante  zwei: Ein Team möchte nicht gemanagt werden, ein Team will geführt werden. Es muss also jemand da sein, der bei Schlechtwetter entscheidet und die Verantwortung übernimmt. Und dann klar, schnell und direkt entscheidet, was zu tun ist. Auch unter Druck. 

Fehler akzeptieren

Eine gute Führungskraft akzeptiert Fehler und macht sich überflüssig. Als Chef habe ich keine Zeit, mich um jedes Detail zu kümmern. Ich bin nicht für alles verantwortlich. Ich muss nur da sein, wenn ich gebraucht werde.

Je weniger auf dem Schreibtisch liegt, desto besser. Ohne ständige Einmischung des Chefs arbeitet das Team effektiver. Blockieren sie sich also nicht mit vermeidbaren Zeitfressern, die Sie von Ihren eigentlichen Aufgaben abhalten.

Ihr Kernjob ist die Analyse, die Frage nach dem Warum und das strategisch Vorausdenken. Dazu kann durchaus gehören, dass sie zwei Stunden die Beine hochlegen, aus dem Fenster starren und nebenher Gummibärchen naschen und Kaffee oder Tee trinken.

Keine Problem-Rucksäcke annehmen

Lassen sie es nicht zu, dass ihre Mitarbeiter ihnen ihre Problem-Rucksäcke auf den Tisch stellen. Wenn Mitarbeiter ihre Probleme mit ihnen besprechen wollen, müssen sie die Lösung gleich mitbringen. Sonst räumen Sie den Rucksack auf.

Dann wird das Problem abgehakt, und die Durchführung der Lösung verpflichtend vereinbart. Ihrer Mitarbeiter darf seinen Rucksack dann wieder mitnehmen.Wofür Sie sorgen müssen ist folgendes: Zur Führungsaufgabe gehört der Aufbau von Kommunikationsketten. Die Problemlösungen sind ja für das ganze Team interessant.Sie müssen dafür sorgen, dass die Gesprächsergebnisse nicht versickern.

Standards und Routinen

Standards, Checklisten, Routinen und Prozesse sind das Rückgrat ihrer Führung. Sie geben ihnen und ihren Mitarbeitern Sicherheit und sorgen für Kontrolle. Bitte verstehen sie Kontrolle nicht falsch. Es gehört nicht darum, jeden Schritt Ihrer Mitarbeiter zu kontrollieren.

Beim Aufbau neuer Routinen passieren ganz sicher Fehler. Das ist völlig normal. Aus diesen Fehlern lernen Sie und das Team. Mit zunehmender Dauer nehmen die Fehler ab, und die Prozesse festigen sich. Bis es soweit ist müssen Sie die Prozesse kontrollieren, nicht die Menschen.

Menschen mögen Routinen, weil sie das Daily Business einfacher machen.

Vorbild sein

Als Führungskraft haben sie Ziele für ihr Unternehmen definiert. Zeigen Sie Konsequenz und Vorbildfunktion und überzeugen sie so ihre Mitarbeiter von der Wichtigkeit des Ziels. Dafür brauchen Teams eine klare Führung und offene Kommunikation.

Manchmal müssen Chefs starke Zeichen setzen. So wie Jörg Nikutta, ehemaliger Bereichsleiter Instandhaltung für den Fernverkehr der Deutschen Bundesbahn, und Chef von 5000 Mitarbeitern. Er wollte beweisen, dass man eine ICE-Toilette in 30 Minuten austauschen kann. Dazu „schmiss [er] sich in einen weißen Overall, zog sich Gummihandschuhe an – und griff beherzt ins Klo“ (Cristian Schlesiger, Der WC-Navigator, Wirtschaftswoche Ausgabe 23, 29.5.2020).

Offene Gesprächskultur

Führen sie eine offene Gesprächskultur ein. Dazu gehören Tür und Angel Gespräche. Die sind zwar beiläufig, Sie sollten sie trotzdem ehrlich interessiert angehen und aktiv auf die Mitarbeiter zugehen. Fragen sie, wie es ihnen geht. War der Urlaub schön? Wie geht es der Familie? Sind alle gesund und munter? Einem Mitarbeiter geht es nicht gut? Fragen sie was ihm fehlt, interessieren sich sich für den Menschen und seine Sorgen. Das ist wertschätzend und schafft Vertrauen.

Führen sie Zeitlimits für Meetings und Gespräche ein. Verschwenden sie keine Zeit mit Geplapper und philosophischen Exkursen. Denken sie lösungsorientiert. Probleme sollen zwar benannt werden, weil Sie wissen wollen, warum es überhaupt aufgetaucht ist. Wäre es nicht toll, wenn wir uns die Frage so stellen: “Was müssen wir tun, damit Probleme erst gar nicht auftauchen?”

Suchen sie nach dem Warum. Warum ist das Problem aufgetaucht? Warum an dieser Stelle? Warum in diesem Zusammenhang? Warum konnten wir es nicht verhindern? Was hab der Mitarbeiter daraus gelernt? Wie können sie diese Erfahrung zum Wohle aller Mitarbeiter einsetzen? Über die Kommunikationsprozesse sorgen Sie für die Verteilung des neu gewonnen Wissens an alle Teammitglieder.

Führung im Friseurbetrieb

Im Friseurhandwerk vermischt sich Führung gerne mit Freundschaft. Daraus kann ungesunde Nähe entstehen, wenn man sein Konzept nicht konsequent genug gegenüber seinen Mitarbeitern vertritt. Friseure sind meist sehr emotional und sie lieben den Kuschelfaktor. Frei nach dem Motto: Wir sind eine große Familie. Jedoch: Freundschaft muss für die Führung des Teams hinten anstehen.

Irgendwann müssen auch mal unangenehme Themen auf den Tisch. Dann wird es schnell schwierig. Meist schlagen die Emotionen hohe Wellen und es kommt zu Verstimmungen oder Streit. Dazu kommt noch ein sehr wichtiger Faktor on top. Sie müssen sich unbedingt darauf verlassen können, dass ihnen die Menschen In ihrer Umgebung sagen, was sie wissen sollen, und nicht, was sie hören wollen.

Freundschaft schließt Kritik nicht aus.

Wenn es mal nicht passt

Je näher Mitarbeiter zum Chef stehen, desto schwerer fällt beiden Seiten die Wahrung der Distanz. Hier müssen sie als Führungskraft klare Grenzen ziehen. Freundschaftlicher und wertschätzender Umgang? Ja, auf jeden Fall! Unklare Aussagen? Keine klaren Ergebnisse? Nein. Definitiv nein! Zeigen sie hier klare Kante, auch auf die Gefahr hin, dass es Verstimmungen gibt. Manche Themen stehen einfach nicht zur Diskussion! 

Grundsätzlich gilt: Wer fragt, führt. In einem Konfliktgespräch müssen sie als Führungskraft durch Fragen erkunden, welche Situation(en) zum Konflikt geführt haben. Sie wollen ja gemeinsam eine Lösung für die Störung finden, dafür brauchen Sie einen vollständigen Eindruck der Situation.

Führung ist Kommunikation

Je mehr sie mit ihren Mitarbeitern reden, desto mehr erfahren sie von ihnen. Worte sind jedoch flüchtig. Am Ende eines Gesprächs muss die Lösung und die Umsetzung verbindlich vereinbart werden. Stichwort Protokoll.

Auch die Vorbereitung auf ein wichtiges Gespräch muss entsprechend vorbereitet sein. Das Ziel, das am Ende des Gesprächs erreichen werden soll, habe ich auf meinem Gesprächsleitfaden notiert. So kann ich das Gespräch thematisch unter Zug halten, und die Kontrolle über das Gespräch bleibt gewährleistet. Je besser sie sich auf ein Gespräch vorbereiten, desto effektiver und zeitökonomischer kommen sie ans Ziel.

Gesprächzeit begrenzen

Bedenken sie bitte immer, dass Führungsgespräche zeitlich nicht ausufern. Sie sitzen nicht am Lagerfeuer und singen gemeinsam Lieder. Ihr Ziel aus allen Führungsgesprächen müssen verwertbare Ergebnisse sein, die das Team und das Unternehmen näher ans Ziel bringen. Abschließender Small Talk rundet das Gespräch ab, kommt aber erst dann, wenn alle Punkte auf der Agenda geklärt sind.

Ein Gespräch brauch immer eine festgelegte Anfangszeit und ein verbindliches Ende.

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