Die Kunst der Kundenbindung
In unserem Friseurberuf ist die Arbeit am und mit Menschen der primäre Grund für die dauerhafte Rückkehr von Kunden in den Salon. Wenn sich Kunde und Friseur „riechen“ können, sich verstehen und im Umgang harmonieren steht einem Erfolg der Behandlung und der Rückkehr in den Salon nichts im Weg. Diesen Zustand erreichen wir leider nicht bei allen Menschen die zu uns kommen. Das ist zwar schade, aber wäre es nicht so würde es keine Kundenzirkulation geben. Das Spiel der Annäherung ist ein immer währender Ablauf, der nicht nur Neukunden betrifft. Bei Stammkunden ist man sich oft zu sicher, dass sie wiederkommen. Auch wenn unsere Leistungen dauerhaft gut sind: Beziehungen bröckeln im Privaten wie im Geschäftlichen. Der Kunde verändert sich, der Friseur ebenfalls, und irgendwann passt die Paarung nicht mehr zusammen. Ich habe immer wieder das Glück, dass meine Kunden sich an meine Mitarbeiter wenden und dort ein neues Zuhause finden. Abgänge von Kunden verhindert das leider nicht.
Immer wieder wundere ich mich über Zeiten in denen wir mehr Leerlauf haben als üblich. Wir haben zwar einen hohen Neukundenzulauf, aber es brechen auch viele Bestandskunden weg, beziehungsweise kommt eine große Anzahl von Neukunden nicht wieder. Liegt es an den Stylisten? Liegt es am Empfang? An der Verabschiedung? An der Leistung der Auszubildenden und Assistenzkräfte? Am Service? Schwierig zu bestimmen ist es allemal. Ich glaube nicht, dass Kunden weg bleiben, weil sie unsere Leistung als schlecht bewerten, sondern dass wir auf einer Skala von eins bis zehn für das Empfinden der Kunden nicht mindestens eine neun oder zehn erreichen, also dass die Erwartungen höher war als die – subjektiv gefühlt – erbrachte Leistung. Die aufwendige Prüfung durch Testkunden hat über die Jahre keine wirklich greifbaren Verbesserungen gebracht. Es gibt zwar viele Bewertungspunkte und persönliche Erfahrungsberichte, aber es gibt keine aussagekräftige Statistik, ausser der des Vergleichs mit den vorausgegangenen Besuchen. Über die letzten zehn Jahre hinweg hatten wir immer Bewertungen zwischen 91 und 100 Punkten, lagen also in dem von uns gewünschten Segment. Trotzdem kann ich das Thema nicht fassen und keine aussagekräftige und nachvollziehbare Bewertung unserer Leistung erstellen.
Mit den Ergebnissen einer einzigen Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen einer Freundin/einem Freund oder einem Arbeitskollegen weiterempfehlen?“ ist eine messbare Erfassung von Promotoren, passiv Zufriedenen und Kritikern möglich. Unternehmer versuchen ihr Unternehmen über Analysen von Geschäftszahlen in Griff zu bekommen, obwohl alle wissen, dass der menschliche Faktor der einzig wirklich wichtige Faktor für eine hohe Kundenbindung ist. Natürlich sind Zahlen wichtig, aber sie zeigen ja nur die Vergangenheit auf. Und die Vergangenheit taugt weder für die Planung der Zukunft noch zur verstärkten Kundenbindung. Es ist deshalb überaus wichtig, die Messung der Kundenzufriedenheit von den Zahlen zu trennen. Der Net Promoter Score (NPS) hilft dabei.
Wir gehen meist davon aus, dass die Kunden die bei uns bleiben, rundum zufrieden sind. Doch es gibt viele latent unzufriedene Kunden, die nur bei uns bleiben, bis sie den richtigen Anlass für den Absprung gefunden haben. Die Empfehlung einer Freundin, ein spannendes Angebot, ein neuer Salon in der Stadt – wenn es soweit ist wird sich die Kundin verabschieden, sei sie auch noch so lange Kundin des Unternehmens gewesen. Wir erfahren meist nicht rechtzeitig von dem Wechselentschluss, und hinterher ist es zu spät zum reagieren. Mein persönliches Ziel ist es, unsere passiv zufriedenen Kunden zu Promotoren zu machen und die Zahl der Kritiker zu reduzieren. Denn nur wenn ich von so vielen Kunden wie möglich erfahre, wo sie mit uns nicht zufrieden sind kann ich aktiv gegensteuern. Es bleibt spannend. Business is a great game.