Benchmarking für wirtschaftlichen Erfolg
Benchmarks sind für mich zu einem wichtigen Instrument geworden. Ich setze sie als Leuchttürme und Wegweiser ein, um mit einem Blick zu sehen, ob sich mein Unternehmen in der Spur befindet, ob es effizient arbeitet und Geld verdient. Ich setze auf Wettbewerbs-Benchmarks, die mir einen Vergleich mit Unternehmen aus meiner Branche ermöglicht. Ein schneller Blick reicht und ich sehe sofort ob ich unternehmerisch aktiv werden muss. Im Laufe der Jahre habe ich ein Gefühl für die Ausschläge meiner Zahlen entwickelt und kann meist schon vor dem akutem Bedarf justieren. Benchmarks haben eine unangenehme Eigenschaft, sie lassen sich durch allerlei Einflüsse schnell vom Kurs abbringen. Es sind sehr wankelmütige Partner, man darf die Leine nicht zu lang werden lassen, denn je weiter sie sich vom Idealzustand entfernen, desto schwerer wird es, sie wieder auf Kurs zu bringen.
Innerhalb der folgenden fünf Punkte meines strategischen Systems finden Benchmarks bei der Analyse und beim Controlling ihren sinnvollen Platz:
1. Wo stehe ich? – Analyse / Benchmarking / EKS Strategie Tableau
2. Wo will ich hin? – Zieldefinition / Spezialisierung / Zielgruppendefinition
3. Wie komme ich hin? – Maßnahmen / Methoden / Mind Mapping / Potentialentfaltung
4. Wie bleibe ich da? – Benchmarking / Marktbeobachtung / Potentialentfaltung
5. Wie innoviere ich? – EKS / Design Thinking / Mind Mapping / Potentialentfaltung
Benchmarks sind kein Dogma. Ich bin ganz und gar dagegen, sie als alleingültiges Steuerungsinstrument zu begreifen. Der stiere Blick auf Zahlen versperrt den offenen Blick auf den Markt. Innovationen sind über den Glauben an Zahlen und Benchmarks nicht machbar. Benchmarks sind lediglich Kontrollinstrument eines Zustandes, aber ein völlig ungeeignetes Tool für die kreative Entwicklung eines Unternehmens. Notwendig ja, Ausschließlichkeit nein.
Der Benchmarkingprozess kann die Selbstverantwortung der Mitarbeiter fördern und kreative Gestaltungskraft hervorbringen. Benchmarking soll Organisationen zu ständigem Lernen anhalten. Ich liebe diesen Ansatz, weil er nicht nur auf Zahlen starrt, sondern die Bedeutung der Menschen im Unternehmen hervorhebt. Ist das nicht eine wunderbare Kehrtansicht eines sonst zutiefst kontrolllastigen Verfahrens? Der Benchmarking-Prozess muss in einen klar definierten Lernertrag münden, denn eine Organisation lernt nur…:
…, wenn jeder Mitarbeiter seine Kernaufgabe kennt – diese wird während des BM-Prozesses klar definiert
…, wenn jeder Mitarbeiter den Sinn hinter dem erkennt was er tut, wenn er also weiß warum er macht was er macht
… , wenn die Mitarbeiter mitdenken dürfen – wenn sie dies nicht tun funktioniert der BM-Prozess nicht
…, wenn die Organisation wirtschaftlich erfolgreich ist – was eine Folge des BM-Prozesses ist
…, wenn Lernen und Entwicklung ein integrativer Bestandteil einer Unternehmesvision gesehen wird
Benchmarking war mit immer zu verkopft, zu zahlenlastig, zu viel Controlling mit ganz wenig Freiraum für die persönliche Potentialentwicklung. Heute sehe ich BM als zusätzliches Tool mit dem ich die wirtschaftliche Seite meines Unternehmens sehr gut steuern kann. Und da sich wirtschaftlicher Erfolg nur durch Innovation und eine zukunftsgerichtete Strategie entwickeln kann ist auch der kreative Ansatz gegeben. Manchmal reicht einfach die Betrachtung aus einem anderen Blickwinkel heraus.